ВЫГОРАНИЕ РОПА. ПРИЧИНА №1
Провела небольшой опрос на тему выгорания руководителей отдела продаж и получила неожиданный результат.
Победитель - это невыполнение плана продаж и непонимание как его выполнить.
Поскольку эта тема является топ №1 и значительно оторвалась по голосам от других тем, давайте разберём подробнее.
Основные причины не выполнения плана продаж, из моего опыта:
- отсутствие или слишком маленькое количество свежих лидов, только холодная база;
- отсутствие менеджеров;
- отсутствие инструментов управления.
Поговорим по каждой из них, а также по тому, как их убрать.
Нет новых лидов.
Нет лидов или лидов мало. Или на менеджеров сливается остывшая, холодная база. Самое печальное здесь, что в большинстве случаев это не входит в компетенции РОПа.
То, что может РОП - аргументированно донести до собственника, что если не налажена лидогенерация, то больше будут страдать сама компания и собственник.
Менеджеры по продажам и РОП найдут работу в случае чего, а у компании не будет денег на содержание и на развитие.
Одно из частых заблуждений собственника играет против него. Это то, что в базе, которая копилась 3 года, и последние касания были месяц назад, есть горячие лиды.
Онлайн - это не В2В. Даже в В2В, когда менеджеры ищут сами свою клиентскую базу и звонят совершенно холодным лидам, все понимают, и собственники и менеджеры, что плечо сделки большое.
Если, конечно, продукт не относится к расходникам или часто потребляемым. Цикл использования такого продукта очень короткий и потребность есть всегда. Опять же, это работа на конкурентом рынке и остается надеяться, что поставщик подвёл. В этом случае есть вероятность, что сделка будет более быстрой.
Информационный продукт не относится к продуктам с коротким циклом.
Но если вы работаете с холодной базой, то надо понимать, что плечо сделки будет длинным.
Для того, чтобы сделать необходимый оборот на холодной базе, потребуется как минимум раза в 3, а то и больше времени.
На удалёнке помним, что отдел продаж является финальным этапом маркетингового влияния на покупателя. И если не будет налажен маркетинг, какие бы замечательные менеджеры не были, они будут давать десятую долю того, что они могли бы приносить в компанию.
Нет менеджеров.
Большая боль на рынке - как быстро подобрать отдел продаж.
Пожалуй, нужно обратить внимание, что один из сильных навыков РОПа - вовремя понять, что требуется замена менеджера и начать подбор заранее, месяца за три с учётом того, что обучать нового специалиста и выводить его на какой-то определённый уровень, требуется от двух до трех месяцев.
С другой стороны, если менеджеров не хватает физически, нужно понимать, почему они уходят и снижать факторы, которые на это влияют.
Нет системного управления.
Часто РОП попадает в ситуацию, когда он работает по 10-12 часов. Живёт своей работой и делает множество ежедневных действий, которые вроде как направлены на результат. А в итоге результата нет ни в выполнении плана, ни в своей зарплате.
Это самый мощный фактор выгорания руководителя отдела продаж. Человеку в этих условиях нужно выжить и поэтому часто возникают профессиональные деформации РОПа.
Почему так происходит? Рассмотрим несколько ситуаций.
Лиана и Артур
Мы взяли РОПа Лиану. Ей нужно было войти в коллектив уже сложившихся менеджеров.
Они привыкли брать только горячие лиды, выходить по 4 часа в день, вольготно работали так уже больше двух лет.
Когда хотели выходить на работу - выходили, когда нет - не выходили. По настроению.
Они привыкли к тому, что их только хвалили, говорили только хорошие слова. Однако, рынок изменился, и нужно было менять подход. Других менеджеров не было.
План стоял вырасти и при этом важно было вызвать у них авторитет, войти в доверие, чтобы МП продолжали работать, но более эффективно.
Одним из действий, что позволил достичь результата, Лиана с утра, еще до планерки скидывала менеджерам позитивные картинки для настроения.
Так случилось, что через какое-то время по личным обстоятельствам она ушла из компании.
Когда мы вводили другого РОПа, он решил повторить те же действия, что делала она. Тоже решил с утра скидывать мотивирующие картинки. Говорил ободряющие слова и был в доску “своим парнем”. Непопулярные решения никогда не внедрялись, менеджеры сидели на шее.
У Лианы это был маленький инструмент в системе. Когда она заходила в компанию, она не только познакомилась с каждым, но и побеседовала глубоко о ситуации, в которой был менеджер. Вошла с каждым в контакт и этот контакт поддерживала не только утренними картинками в чате, но и словами поддержки как в личку, так и в общий чат. А также постоянной поддержкой, обучением.
У Артура были другие сильные качества. Не эмпатия, а системность, работа по цифрам.
Он просто взял кусочек пазла, стараясь по примеру быть хорошим. К сожалению, результата это не принесло и пришлось делать очередную замену.
Дело в том, что когда мы берём какой-то инструмент, важно чётко понимать, когда и как его использовать. Как он ложится конкретно на вас и на ситуацию?
Ответить себе, этот инструмент из вашего арсенала или его нужно изменить так, чтобы конкретно у вас это сработало?
Хельга.
РОП Хельга, проводя планёрки, превращала их в развивающие коуч-сессии, и они затягивались до 2 часов.
Четверть рабочего времени менеджера.
Но самое главное, что менеджеры выходили с этих коуч-планёрок разбитые, с низкой энергией и мотивацией, не достигали результата. Такой вот “душный” стиль управления.
Через какое-то время менеджеры выгорели и ушли. Для РОПа это закончилось тоже драматично. Через какое-то время она покинула компанию.
У разных управленческих инструментов разное воздействие. Эти моменты важно осознавать и понимать что вы хотите получить в результате? С какой энергией должен выйти человек? Это касается разных инструментов - планёрка, разбор, постановка задачи, выговор, похвала или что-то другое.
Марина
Ещё один пример, когда уже в разгар рабочего дня, не предупредив, РОП регулярно вытаскивал своих менеджеров на разбор звонков и другие обучения. Иногда делал это в процессе звонка. Менеджеры планировали свой день. Это их сильно расстраивало, бесило. В отделе была большая текучесть.
Этот формат управления возникает из-за большой тревожности. РОП не планирует и не доверяет менеджерам. Он чувствует себя как волк-одиночка, эдакий "один воин в поле". Он чаще всего не знает как правильно распределить нагрузку между собой и менеджерами и как повлиять, чтобы добиться результата.
Роман.
Руководитель отдела продаж заглядывал в базу 1 раз в месяц.
Он не анализировал как проходит работа менеджера по продажам с базой. В итоге менеджеры теряли горячих лидов, не дорабатывали. Не говоря уже про клиентский портфель (это база, в которой клиент не купил и находится в разработке менеджера).
Менеджеры в этой ситуации оставались, но они не развивались, зарабатывали мало денег и, в итоге, было регулярное недовыполнение плана, компания теряла до 1 000 000 в месяц.
Почему РОП проработал больше полугода? У него было одно из качеств, выработанных в очень большой компании - когда его спрашивали о результатах, он включал манипуляции, либо обвинял во всем нерадивых менеджеров. К сожалению, стиль “Серый кардинал” тоже не эффективен для результата в ОП.
Татьяна.
Работала еще вчера старшим менеджером по продажам. Выполняла план, работала с новичками. Чувствовала себя припеваючи и дружила с коллегами.
Сегодня с утра её пригласил побеседовать руководитель и сообщил, что завтра Татьяну переводят в РОПы.
Прошло две недели. Воодушевление сменилось унынием и навязчивыми мыслями покинуть компанию. Таня в один момент поняла, что друзей у нее нет, задачи не выполняются, а планы горят. Об авторитете среди вчерашних коллег говорить вообще не приходится. Чаще всего эта история заканчивается тем, что что-то в душе РОПа надламывается и он начинает бесконечное дрюкание и контроль. Превращаясь в “Собаку-кусаку”. Это не лучший вариант, поскольку он занимает много энергии и времени.
В каждой конкретной ситуации, когда отдел не выполняет план продаж, есть вполне конкретные причины, с которыми можно и нужно работать для того, чтобы ваш отдел процветал и выполнял план.
Для выполнение плана продаж очень важна личность руководителя, его авторитет и навыки управления. Это - удержание фокуса, аналитика, постановка целей, распределение задач, контроль, мотивация менеджеров, материальная и нематериальная. Это работа с саботажниками, постоянный подбор, обучение, развитие менеджеров, работа с бизнес показателями. Целепостановка опять по кругу.
Понимать, когда поругать, а когда похвалить и отметить сотрудника, и не стесняться это делать.
Делать это правильно, своевременно и по определённым алгоритмам, иначе мы придём совершенно не к тем результатам.
Когда я спрашиваю РОПов, что помогает им несмотря на сложности двигаться вперед и не выгорать, они отвечают:
- Я вижу в этом смысл, это мое дело. Я хочу развиваться в этом. Всё не зря.
У многих РОПов позиция к развитию своего навыка управлять - это обучение на собственном опыте: через рабочие ситуации, открытые источники интернете: YouTube, ну в лучшем случае может быть VC.ru.
Уровень подобного отношения даже ниже уровня 15 века, где у ремесленников были ученики, которые наблюдали 10-15 лет, как работает мастер и потом начинали что-то делать.
Это опасно развитием стилей деформаций, потерей смысла того, что делает человек и выгоранием.
Конечно, всегда есть выбор - двигаться самому и набивать шишки либо получить структурный опыт и избежать множество моментов, в том числе и выгорания.
Однажды один мой знакомый руководитель, обучая своих РОПов у меня на тренинге, сказал им напутственное слово в конце обучения:
- Ребята, каждый из вас уважает и слушает меня. Для того, чтобы дойти до того уровня, который вы видите у меня сейчас, мне понадобилось больше 10 лет. Вы счастливцы, получаете структурные системные знания уже сейчас, в начале. И у вас есть выбор: либо выйти из забыть всё что здесь было либо взять то, что вы здесь услышали и начать применять это в жизни. Потому что вы сэкономите как минимум 10 лет.
Подводя итог: есть факторы выгорания, которые сложно изменить. Они как камушек в ботинке. Их лучше вытряхнуть из своей жизни, чем терпеть и привыкать. Однако большая часть причин выгорания РОПа - это то, что мы можем изменить через свое развитие и профессиональный рост.
Как давно вы развивали свои навыки и добавляли в свой арсенал новые инструменты управления?
Для вас описала ТЕХНОЛОГИЮ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ - МАТРЁШКА о ней почитайте здесь