Как сделать так, чтобы менеджеры работали долго?

Те, кто уже проходил этот путь знают, что очень не просто найти грамотного, полезного менеджера в удаленный отдел продаж.

С чем чаще всего сталкивается руководитель в отделе продаж:

• До 4х месяцев уходит на подбор, стажировку, введение в должность, погружение в продукт. Даже на менеджера с опытом.
• Менеджер новичок работает месяц и уходит.
• Срок выхода менеджера на стабильные, прогнозируемые продажи от 3 месяцев до 6 месяцев.
• Срок жизни менеджера в компании, который прошел месячный рубеж, в среднем, от 6 месяцев до полутора лет, редко до 2 лет.

Я сейчас расскажу о двух способах сделать так, чтобы менеджер работал дольше.

Первый способ самый действенный - забрать паспорт и, желательно отсадить в отдельное помещение, чтобы он выходил на улицу только в воскресенье, на полчаса посмотреть на закат 😂

Слава богу, рабство в наше время отменено.

Поэтому мы перейдем ко второму способу, который, исходя из моего опыта, увеличивает срок жизни менеджера в компании в два, а порой и в три раза.

Начнем со специфики работы менеджера.

Менеджер работает в стрессовой среде, где эмоциональная встряска происходит каждый день, а ощущение стабильности очень зыбко и зависит от многих факторов.

Это ведет к потере интереса, мотивации, выгоранию и к уходу с работы.

Для того, чтобы менеджеру было работать интересно, он чувствовал стабильность и захотел остаться, нужно проработать и снизить каждый стресс-фактор по очереди.

Задача похожа на слона, которого нужно съесть. По кусочку.

Ситуации, которые вызывают у менеджеров стресс и выгорание, можно разделить на несколько блоков.

1. Клиентские факторы:

• клиент не в настроении;
• клиент закрыт;
• клиент бросает трубки;
• грубость, хамство клиента;
• клиент возражает;
• много отказов;
• клиент обещает, что купит и сливается;
• клиент долго общается, занимает время и не покупает.

Здесь здорово снижает стресс уже прописанные алгоритмы, схемы действий менеджеров в разных ситуациях с клиентами.

Небольшие регламенты и правила нужно формировать практически с самого начала работы отдела продаж. Не стоит отодвигать этот момент до создания большого регламента по продажам.

Работу с этим документом нужно начинать со стажировки новичка.

Понимание как поступить в каждой из ситуаций мощно снижает стресс у менеджеров.

2. Ситуации, неосознаваемые менеджером, но связанные с самим менеджером.

Это метанавыки, hard и soft skills.

Немного справки.

Мета-навык — это постоянная часть человека, позволяющая добиваться поставленных целей. Проще говоря, это навык «высшего порядка», дающий возможность лучше понимать другие навыки и улучшать уже имеющиеся. По сути, они являются основой для развития, совершенствования и применения других знаний и умений.

Soft skills (с англ. «мягкие навыки») — универсальные социально-психологические качества, которые не зависят от профессии, но непосредственно влияют на успешность человека. К ним относятся коммуникативные навыки, организованность, способность решать конфликты, умение убеждать, работать в команде, адаптивность. Эти качества могут как зависеть от характера человека, так и формироваться с опытом.

Hard skills (с англ. «жесткие навыки») — профессиональные, технические компетенции, которые можно наглядно продемонстрировать, оценить и проверить. Например, знание иностранных языков, навыки работы за компьютером, умение управлять автомобилем или самолетом. Они неизменны для конкретной профессии и не зависят от того, в какой компании или в каком коллективе работает человек.

Когда я писала статью, то нашла вот такой интересный материал, кто хочет разобраться глубже.

Что же касается темы жизни менеджера в компании.

Метанавыки и Soft-skills мы смотрим на собеседовании и отбираем по ним - это крайне важно! От них зависит как будет успешен менеджер в профессии.

На hard skills мы можем повлиять и обязаны влиять.

Человек может не обладать навыками продаж. Или навыки продаж могут быть на начальном этапе, человек уже знаком с продажами, но еще не на таком уровне, как нам надо. Мы можем это доучить, организовать процесс.

Hard skills всегда уступают мета-навыкам и Soft-skills. Легче и дешевле организовать обучение, чем найти и потерять подходящего по базовым навыкам человека.

Что важно в обучении (даю полный расклад, но даже если вы сделаете только часть, результат не заставит себя ждать):

• начинаем обучать с первого дня выхода в компанию;
• обучение построено поэтапно и последовательно от опыта менеджеров: менеджер-новичок, менеджер третьего месяца, менеджер от 6 месяцев до года, менеджер старше года опытный), каждый проходит свой уровень;
• обучение должно быть разным, но постоянным;
• оно должно быть, связано с оценкой навыка. Обучил - декомпозировал на ежедневные действия менеджера - оценил;
• менеджер должен понимать, каким образом этот навык в ежедневном исполнении поможет ему достичь своих личных целей через рост зарплаты. Такая цепочка должна быть четкой и понятной в голове менеджера;
• аттестация (оценка) должна быть регулярной. Менеджер должен знать, что будет аттестация. Раз в три месяца - полгода его будут проверять и давать рекомендации. Это должно быть в корпоративной культуре.

3. Финансовая мотивация.

Зарплата должна быть сбалансированной и у каждой категории менеджеров разная.

Менеджеры, которые достигают хороших результатов, должны быть вознаграждены полугодовыми и годовыми бонусами и при выполнении плана. Это часто называется "золотые наручники", но именно эти моменты порой помогают пережить выгорание и стресс.

Схема мотивации должна быть понятной, прозрачной и четко связанной с функционалом менеджера и его достижениями.

4. Система в отделе продаж.

• как построены подбор, адаптация, введение в должность и обучение;
• насколько сбалансирована, адаптирована под цели компании и менеджера материальная мотивация;
• насколько четко определен регламент, прописаны алгоритмы действий менеджеров в разных ситуациях;
• насколько понятны неписаные правила и регламенты взаимодействия между менеджерами;
• есть ли CRM, насколько она позволяет работать с клиентской базой;
• есть ли обучение специфике работы в базе конкретной компании.

У менеджера, с начала его работы, должна быть схема карьерного роста, со своими “плюшками” на каждом этапе. Схема как вертикального, так и горизонтального роста с возможностями по каждому направлению. Этот элемент дает возможность видения своего роста и развития, это тоже важно для каждого менеджера.

5. Личность руководитель корпоративный дух.

• Руководитель работает в формате требовательная любовь: может потребовать и поддержать.

Менеджер и РОП находятся в очень близких отношениях. Менеджеру важно доверять и уважать руководителя. Руководитель должен быть авторитетным из уважения, не только из страха.

Если он только требует то, что сложно сделать и никогда не поддерживает, не является наставником, не работает с менеджером над развитием его навыков или наоборот как мамочка только поддерживает и защищает, это не приведет к развитию менеджера и его желанию остаться.

• Коллектив и корпоративный дух организуют 3 момента:

- политика собственника, его отношение к продажам, сотрудникам, клиентам, маркетингу в компании;

- личность руководителя отдела продаж;

- система, которая есть в команде, принципы работы.

Например то, что клиента, какой бы он ни был, мы не ругаем матерными словами в чате. Мы уважительно относимся друг к другу. Мы готовы к изменениям и принимаем изменения. Это должно транслироваться и поддерживаться РОПом. Пресекаться все нюансы и моменты, которые влияют на работу команды отдела продаж.

6. Маркетинг.

Многие собственники забывают, что отдел продаж в онлайн - это финальный этап маркетинговых усилий, а не отдельный инструмент лидогенерации.

Если вы считаете, что у вас есть база, в которой, допустим, 3000 контактов, вы собирали ее 3 года и считаете, что она горячая, зайдет менеджер и польются продажи - вы сильно ошибаетесь.

Это один из сильнейших факторов выгорания менеджеров, которые приходят на работу с такой базой.

Ожидания у менеджеров от работы одни, а результаты другие. У собственника точно так же.

Тонкость в том, что работа с базой - это долгосрочная стратегия продаж.

А стабильная лидогенерация и свежий поток лидов - это краткосрочные продажи.

Несомненно менеджерам необходимо уметь работать с базой.

Работа с базой делает компанию более устойчивой и стабильной на тот случай, если идут редкие сбои по лидогенерации, а в обычном режиме добавляют продаж, но с меньшей конверсией.

Плечо сделки здесь длиннее.

Длительные сбои в лидогенерации больно ударят не только по менеджерам, но и по компании в целом.

В онлайн-бизнесе должна быть и долгосрочная и краткосрочная стратегия по продажам.

При таком подходе менеджер чувствует себя более стабильно, потому что понимает свое влияние на результат и компания чувствует себя стабильно.

Ещё пара слов про маркетинг.

Когда маркетинг выводит какую-то акцию или новый продукт, обязательно нужно планировать заранее, перед выводом нового продукта, обучение отдела продаж со срезами знаний по акциям, по продуктовой линейке.

6. Внедрение изменений - самый мощнейший стресс-фактор.

Любая компания, особенно в наших экономических реалиях, претерпевает изменения.

Например, заходит консалтинг или собственник принимает решение внедрить или изменить CRM, в которой работают менеджеры, меняется мотивация.

Больше всего менеджеры выгорают именно на изменениях.

Они привыкли работать по определенному алгоритму, по определенным стандартам.

А тут бац! И живём по другому.

Здесь поможет культура внедрения изменений. Четко прописанные принципы внедрения изменений в компании.

Это не должно быть, как снег на голову.

Вот несколько рабочих принципов, для примера:

• менеджеров нужно включать в изменения;
• с менеджерами нужно обсуждать изменения, учитывать их мнения;
• обязательно нужно показать для чего и что это даст самому менеджеру;
• менеджеры понимают этапы, сложности и ресурсы чтобы было легче их пережить, примерные сроки внедрения.

Когда в компании построено внедрение изменений - это становится рутинным процессом.

Менеджеры спокойно понимают, что компания растет, а это невозможно без внедрения изменений.

В голове менеджера понимание: “Мы растем, сейчас будет такой этап, потом будет ряд изменений и сложностей, но мы это вынесем, это позволит выйти на новый уровень”.

В настоящий момент смена менеджеров на 0,5-1 годе жизни в компании более 90%.

Поэтому у собственника два выбора.

Собственник выстраивает систему в компании, с учетом этого фактора. Делает акцент на постоянный подбор, введение в должность, обучение, наставничество, вывод на результаты.

Второй путь - снижение риск-факторов вокруг деятельности менеджера, что, естественно, экономит в долгосрочной перспективе деньги компании на поиск и введения в должность новых менеджеров.

Какой путь близок к вам? Как у вас решен вопрос со стресс-факторами для менеджеров в компании? Что для этого делаете? Какой средний возраст жизни менеджеров у вас в компании?

________________________

Еще больше пользы об управлении удаленным отделом продаж Системный отдел продаж с Ушаковой